Het probleem van overdracht speelt niet alleen rond algemene verkiezingen. OR-leden treden ook tussentijds af. De opengevallen vacatures worden gevuld door overgebleven kandidaten van de laatste verkiezingen, of door het houden van tussentijdse verkiezingen. Als zo’n nieuwkomer zelf maar moet zien hoe hij zich inwerkt, leidt dat vaak tot problemen. Omdat personele wisselingen vaak onverwacht en op korte termijn plaatsvinden, moet de raad dus steeds bezig zijn met de continuïteit. Overdracht is dus een voortdurende zorg en beperkt zich niet tot het moment van aantreden van een nieuw gekozen ondernemingsraad.
Een bijgewerkt en toegankelijk OR-archief is een onmisbaar bestanddeel voor de goede voortgang van de werkzaamheden. Nieuwe leden kunnen bijvoorbeeld in opzoeken wat hun voorgangers op een bepaald gebied hebben gerealiseerd. Ook kunnen ze vinden hoe de directie zich in het verleden over een bepaalde kwestie heeft uitgesproken.
Planmatig werken
Een planmatig werkende ondernemingsraad heeft weinig moeite met zijn continuïteit. In zo’n raad beschikt de nieuweling over een jaarverslag van het vorig jaar en over een actie- of werkplan voor het lopende jaar. Hiermee kan hij zich snel inlezen in de actualiteit. Als er dan ook nog een (meerjarig) beleidsplan is voor de gehele zittingsperiode is het helemaal mooi. In het beleidsplan staat namelijk ook de visie van de raad op zichzelf en op zijn omgeving. Het nieuwe OR-lid kan dan al heel snel vaststellen wat het voor ‘club’ is en wat er van hem/haar wordt verwacht.
Met behulp van deze stukken is het maken van een testament een fluitje van een cent. Bundel de jaarverslagen van de aflopende zittingsperiode en vul dat aan met het begin van het beleidsplan voor de volgende periode. Dit vormt de hoofdmoot. Daarnaast is er nog een mapje met de zogenaamde basisinformatie. Dat kan overigens ook bij tussentijds toetredende leden goede diensten bewijzen.
Een planmatig werkende ondernemingsraad heeft weinig moeite met zijn continuïteit. In zo’n raad beschikt de nieuweling over een jaarverslag van het vorig jaar en over een actie- of werkplan voor het lopende jaar. Hiermee kan hij zich snel inlezen in de actualiteit. Als er dan ook nog een (meerjarig) beleidsplan is voor de gehele zittingsperiode is het helemaal mooi. In het beleidsplan staat namelijk ook de visie van de raad op zichzelf en op zijn omgeving. Het nieuwe OR-lid kan dan al heel snel vaststellen wat het voor ‘club’ is en wat er van hem/haar wordt verwacht.
Met behulp van deze stukken is het maken van een testament een fluitje van een cent. Bundel de jaarverslagen van de aflopende zittingsperiode en vul dat aan met het begin van het beleidsplan voor de volgende periode. Dit vormt de hoofdmoot. Daarnaast is er nog een mapje met de zogenaamde basisinformatie. Dat kan overigens ook bij tussentijds toetredende leden goede diensten bewijzen.
Basisinformatie
Er is een hoeveelheid feitelijke informatie waarover elk OR-lid moet beschikken. Het moet ook onderdeel uitmaken van de overdracht aan nieuwe leden. Het gaat hierbij om afspraken en vastgestelde procedures, zowel intern als tussen OR en bestuurder. Deze afspraken vormen de basis voor het medezeggenschapswerk. Denk aan bijvoorbeeld het OR-reglement, de instellingsbesluiten van commissies en functieomschrijvingen van voorzitter, (ambtelijk) secretaris en eventuele anderen.
Daarnaast zijn er de faciliteiten- en vervangingsregelingen, het sociaal statuut en afgesloten convenanten en dergelijke. Het gaat om de ‘harde’ kant van het werk, vergelijkbaar met de potten en pannen in de keuken. Hoe de kok ermee aan de slag gaat, is en blijft zijn eigen keus. Het is echter wèl prettig als hij weet waarover hij kan beschikken en welke gebruiksaanwijzingen er zijn. Ongetwijfeld gaat hij op een later moment over tot het weggooien en vervangen van bepaalde spullen, maar hij kan tenminste op een redelijk niveau beginnen.
Nieuwe OR-leden of een nieuwe raad kunnen interne afspraken in overleg met elkaar wijzigen. Externe kunnen worden gewijzigd in overleg met de bestuurder. De nieuwe raadsleden moeten daarvoor echter wèl weten welke afspraken er in het verleden zijn gemaakt.
Wat moet je niet overdragen?
Met een overdrachtsdocument kun je dus bijdragen aan de continuïteit van het medezeggenschapswerk. Niet alleen bij algemene verkiezingen, maar eigenlijk permanent (met het oog op tussentijdse wisselingen). De basisinformatie, zoals hiervoor besproken, hoort daar zeker in. Wat moet er per se niet worden overgedragen?
Het is in elk geval niet de bedoeling dat de aftredende ondernemingsraad over zijn graf gaat heenregeren. Dat doet zich voor als de raad zijn opvolger gaat belasten met overtuigingen die een remmend effect kunnen hebben. Uitspraken als ‘een ongevraagd initiatief heeft geen zin; daar luistert de bestuurder toch niet naar’ en ‘de achterban is niet of nauwelijks geïnteresseerd in ons werk’ werken contra-productief. Op zijn minst verliezen de nieuwkomers er iets van hun onbevangenheid door. In het ergste geval wordt de bewering als een absolute waarheid beschouwd.
Er zijn lijsten in omloop met aandachtspunten voor overdracht die deze uitspraken zonder meer uitlokken. Door te vragen naar successen en mislukkingen, naar geslaagde en mislukte strategieën bijvoorbeeld. Om de vergelijking eerder in dit verhaal nog even door te trekken, de vertrekkende kok moet een goed geoutilleerde keuken achterlaten, maar mag zijn opvolger geen recepten opdringen.
Met een overdrachtsdocument kun je dus bijdragen aan de continuïteit van het medezeggenschapswerk. Niet alleen bij algemene verkiezingen, maar eigenlijk permanent (met het oog op tussentijdse wisselingen). De basisinformatie, zoals hiervoor besproken, hoort daar zeker in. Wat moet er per se niet worden overgedragen?
Het is in elk geval niet de bedoeling dat de aftredende ondernemingsraad over zijn graf gaat heenregeren. Dat doet zich voor als de raad zijn opvolger gaat belasten met overtuigingen die een remmend effect kunnen hebben. Uitspraken als ‘een ongevraagd initiatief heeft geen zin; daar luistert de bestuurder toch niet naar’ en ‘de achterban is niet of nauwelijks geïnteresseerd in ons werk’ werken contra-productief. Op zijn minst verliezen de nieuwkomers er iets van hun onbevangenheid door. In het ergste geval wordt de bewering als een absolute waarheid beschouwd.
Er zijn lijsten in omloop met aandachtspunten voor overdracht die deze uitspraken zonder meer uitlokken. Door te vragen naar successen en mislukkingen, naar geslaagde en mislukte strategieën bijvoorbeeld. Om de vergelijking eerder in dit verhaal nog even door te trekken, de vertrekkende kok moet een goed geoutilleerde keuken achterlaten, maar mag zijn opvolger geen recepten opdringen.
Vuistregel
Mag er dan helemaal niets worden verteld over de ervaringen en verwachtingen van de aftredende ondernemingsraad? Zo is het gelukkig ook weer niet. Zolang het verslag zakelijk en genuanceerd blijft, kan de ander er alleen maar zijn voordeel mee doen. Als vuistregel is de volgende vraag bruikbaar: ‘Kan ik dat ook in het openbaar zeggen?’ Als de ondernemingsraad een bewering over directie, P&O of (delen van) de achterban liever niet rechtstreeks aan de betrokkenen zou meedelen, past het beslist niet in de overdracht aan de opvolgers.
Afsluitend kunnen we opmerken dat overdracht:
- een voortdurende zorg moet zijn
- weinig tijd hoeft te kosten
- gericht is op de goede voortgang
- de opvolgers niet mag belemmeren in de uitoefening van het medezeggenschapswerk.
Checklist: overdracht aan opvolgersVijftien zaken die je als OR of OR-lid over zou moeten dragen aan je opvolger(s):
|
Praktijkblad Ondernemingsraad is al decennialang het toonaangevende vakblad voor de OR.
