‘We hebben als ondernemingsraad  een moeilijke periode achter de rug’, zegt ANWB-OR-lid Wim Doodhagen. ‘Het was bovendien een tijd waarin verschillende gebeurtenissen elkaar opvolgden. Door ziekte en overlijden kampten we met een wisselende samenstelling van de ondernemingsraad. De voorzitter en de secretaris vielen daarnaast weg en ook andere OR-leden verlieten de raad.’

Het was voor de ondernemingsraad van de ANWB een moeilijke periode waarin er onderling slecht werd gecommuniceerd. Er was ook geen sprake meer van teamvorming. Doodhagen: ‘Het was veel zoeken en veel praten. Het liep gewoon niet lekker. Vergaderingen vervielen vaak in stroperige procedurele verhandelingen, met als gevolg een afwachtende houding. Wat doet onze OR? Met welke onderwerpen houdt de OR zich eigenlijk bezig? Wie zitten er namens ons in de OR? Voor de gemiddelde ANWB’er waren het vragen zonder antwoord. Maar inmiddels is de eens procedureel gerichte ondernemingsraad helemaal back in business.

Wat willen we?
Het balletje begon te rollen met de komst van een nieuwe bestuurder. ‘Hij vroeg aan ons: “Wat willen jullie?”’ zegt OR-voorzitter Elaine Roos-Carpenter. ‘Die vraag overdonderde ons. Ja, vroegen wij ons af, wat willen wij nou eigenlijk? Wij konden die ommezwaai niet zomaar maken.’ Na een eerste poging om ‘het bed op te schudden’ besloot de medezeggenschap een adviseur in de arm te nemen om die vraag te beantwoorden en het veranderingstraject te begeleiden.

De medezeggenschap bij de ANWB (totaal bijna 4000 werknemers) bestaat uit een ondernemingsraad van zeventien leden en drie onderdeelcommissies (OC’s). Er werd een werkgroep Kwaliteit Medezeggenschap ingesteld, met leden uit elke OC en uit de OR. ‘Van begin af aan was sprake van een grote saamhorigheid’, zegt OR-lid Wim Doodhagen, die secretaris werd van de werkgroep. ‘De sfeer was vanaf het eerste begin goed.’

Bestuurder bood ruimte
De eerste klap bleek een daalder waard. ‘Het leuke is, dat het proces vervolgens op een bijna natuurlijke manier is verlopen’, zegt OR-adviseur Joyce Weber. ‘We hebben eerst een plan van aanpak opgesteld en een onderzoek gehouden onder dertig werknemers en twintig leidinggevenden.’ De resultaten waren geen verrassing. ‘De meeste medewerkers merkten weinig van de OR’, zegt Doodhagen. ‘Er werd gewoon niet genoeg aan de weg getimmerd.’ Dat had volgens Weber ook alles te maken met de oude cultuur binnen de ANWB. ‘Met de komst van de nieuwe bestuurder kwam er ook een modernere vorm van management. De nieuwe cultuur bood meer vrijheid en ruimte, waarin je samen dingen bedenkt. Want het hele proces staat of valt met de ruimte die de bestuurder geeft. Hij moet zich sterk maken voor een goede medezeggenschap.’

Ver-van-mijn-bed-show
De gemiddelde ANWB-medewerker heeft een sterke binding met het bedrijf en wil de belangen van zowel de onderneming als die van de medewerkers behartigd zien. Wat zij van de OR te verwachten hadden, was echter onduidelijk. ‘Dat kwam ook door onze gebrekkige communicatie’, zegt Elaine Roos-Carpenter. ‘Ze wisten ons niet te vinden. De OR was voor de meeste medewerkers een ver-van-mijn-bed-show.’ Doodhagen: ‘En als je niks van je laat horen, dan wek je ook niet de interesse.’

Nu kwam het erop aan die vicieuze cirkel te doorbreken. De gegevens uit het onderzoek werden gebundeld in een tussenrapportage, getiteld Samen de medezeggenschap van de ANWB vooruit helpen. ‘Die tussenrapportage werd gepresenteerd in de OC’s en in de OR’, vertelt George de Breij, secretaris van de Onderdeelcommissie Hulpverlening en voorzitter van de werkgroep Kwaliteit van de Medezeggenschap. ‘We hebben op 11 mei van dit jaar een medezeggenschapsdag georganiseerd, waarop behalve de leden van de medezeggenschapsorganen ook de onderdeeldirecteuren en de ambtelijk secretarissen aanwezig waren. ’s Ochtends was er discussie; ’s middags maakten we een stappenplan. En op grond daarvan, uiteindelijk een eindrapport.’

Eye-opener
Het eerste rapport was een eye-opener. ‘Voorheen liep het gewoon allemaal, het kabbelde voort’, zegt adviseur Weber. ‘Niemand realiseerde zich echter hoe het liep, laat staan waarom het zo liep. Iedereen sjeesde naar de vergaderingen, maar die waren nooit voorbereid. De discussies gingen dus vaak over de procedures die gevolgd moesten worden, in plaats van over de inhoud.’ De Breij vult aan: ‘We hadden ook geen officiële faciliteitenregeling. Het OR-werk deed je er een beetje bij. Collega’s en leidinggevenden kregen er echter steeds meer moeite mee. Dan was het van: moet je nou alweer naar een vergadering? Die faciliteitenregeling staat nu wél op papier. Zo is het voor iedereen duidelijk.’
In het definitieve rapport, Van Woorden naar Daden, staan veranderingsvoorstellen op het gebied van structuur, cultuur en communicatie. In het rapport staat helder en duidelijk wat er moet gebeuren.

Nieuwe structuur
Om te beginnen wordt de medezeggenschapsstructuur veranderd. Het aantal zetels in de OR wordt teruggebracht en er komt een vierde onderdeelcommissie. Naast de OC Verkoop & Services, de OC Hulpverlening en de OC Uitgeverij, Informatie en Bewegwijzing, komt er een OC Staf & Concern. Verkiezingen worden voortaan via een kiesgroepenstelsel gehouden, zodat niet voornamelijk de Wegenwacht maar alle beroepsgroepen evenredig vertegenwoordigd zijn. Ook wordt het overleg tussen OR en OC’s nieuw leven ingeblazen.
De OR- en OC-leden gaan elkaar bovendien coachen. Ook zijn er vergaderafspraken gemaakt, en afspraken over wie wat voorbereidt. Om te voorkomen dat een kleine groep de kar moet trekken en daardoor overbelast raakt, krijgen alle OR-leden een (tijdelijke) portefeuille. Klussen die zijn afgerond of problemen die zijn opgelost verdwijnen daarna weer uit de portefeuille. Verder is er een werkgroep ingesteld die een communicatiedocument gaat schrijven. Daarin worden in elk geval twee vragen beantwoord: hoe communiceren we bij verkiezingen? Hoe voorkomen we dat iedereen steeds opnieuw het communicatie-wiel uitvindt? Maar ook intranet en het gebruik van interne expertise komen erin aan bod. De manager van de afdeling interne & externe communicatie adviseert de OR in het communicatiebeleid.

Traject afgerond
Het roer is om. De medezeggenschap bij de ANWB kan nu in volle vaart vooruit. ‘Het traject is afgerond, de implementatie start nu. We gaan woorden omzetten in acties’, zegt Elaine Roos-Carpenter. ‘We zijn brutaler, meer in beweging en meer betrokken. Op een recente personeelsbijeenkomst hadden we tijd geclaimd en ons nieuwe imago gepresenteerd. Daar waren we duidelijk aanwezig, gekleed in rode shirts met de opdruk ANWB medezeggenschap. We gaan voortaan werken met jaarplannen. Dat doet de directie ook. Zo kunnen we voortaan op de belangrijkste punten, ANWB-breed, onderwerpen oppakken. We gaan niet langer afwachten wat er komt, maar gaan actief meedenken en eigen initiatieven ontplooien. We gaan daarnaast klankbordgroepen instellen. Daarin zitten medewerkers die geen OR-lid willen worden, maar wel een paar uurtjes willen meedenken.’

Nieuwe OR
De rode loper ligt nu netjes uitgerold voor de volgende ondernemingsraad. De helft van de huidige OR-leden stelt zich herkiesbaar; de andere helft houdt er voor kortere of langere tijd mee op. In maart 2002 zijn er verkiezingen. Eind 2003, zijn er weer verkiezingen, maar dan voor alle medezeggenschapsorganen in één keer. Er wordt dan een grote Medezeggenschapsdag georganiseerd waar de ondernemingsraad en de OC’s eens goed kunnen uitpakken. Reken maar dat er tegen die tijd geen ANWB’er meer te vinden zal zijn die geen antwoord heeft op de vraag: ‘Wat doet de OR eigenlijk?’


De ANWB

Op 1 juli 1883 werd de Nederlandsche Vélocipèdisten-Bond opgericht. Twee jaar later werd de naam veranderd in Algemene Nederlandsche Wielrijders-Bond, en werd Het Maandblad omgedoopt tot De Kampioen. Rond de eeuwwisseling deed de auto zijn intrede. Het ledenbestand bestond niet langer alleen uit fietsers. Ook voetgangers, automobilisten, ruiters, motorrijders, kampeerders en reizigers voegden zich daarbij. In 1904 werd de naam wederom veranderd, in A.N.W.B. Toeristenbond voor Nederland. In 1995 werd het Koninklijke Nederlandse Toeristenbond A.N.W.B. En vanaf 1974 tenslotte, heet de club officieel Koninklijke Nederlandse Toeristenbond ANWB. De bond heeft nu ruim 3,6 miljoen leden. Vlak na de Tweede Wereldoorlog kwam de ANWB op het idee om mensen te helpen die met pech langs de kant van de weg stonden. In 1946 ging de eerste hulpbrigade van start. In geel overgeschilderde Harley Davidson motorfietsen struinden monteurs de wegen af naar pechvogels. In 1960 werden de motoren met zijspan vervangen door wegenwachtauto’s; de gele besteleenden.