Elke overlegsituatie is weer anders dan een andere. Dat is te zien als we bijvoorbeeld de situatie van een gemeenteraad vergelijken met die van een ondernemingsraad, maar ook het overleg van verschillende ondernemingsraden is op allerlei punten anders. Dat kan te maken hebben met de betrokken OR-leden en bestuurders, met de aard van de onderneming of met wat er zoal is voorgevallen tussen de overlegpartners.
Aan de hand van vier kenmerken laten we zien op welke punten de overlegsituaties van elkaar kunnen verschillen.
Het eerste kenmerk is de geschiedenis van de overlegrelatie. Als OR en bestuurder voor het eerst om de tafel zitten, rusten er nog geen hypotheken op het overleg, maar de één weet ook nog niet wat hij aan de ander heeft. Al snel groeit er een geschiedenis van de overlegrelatie, die in de hoofden van de betrokkenen wordt opgeslagen. Deze geschiedenis speelt een rol in de actuele overlegvergaderingen, zowel in positieve als in negatieve zin.
Enkele voorbeelden van hoe deze geschiedenis een rol speelt:
"Dat onderwerp is voor de OR onbespreekbaar. Vier jaar geleden hebben ze daar enorme heisa over gemaakt."
"De bestuurder heeft vorig jaar al eens gezegd dat hij openstaat voor nieuwe voorstellen. Laten we maar eens wat op papier zetten."
"We kunnen het er wel over hebben, maar dan moeten we niet over vermindering van het aantal hiërarchische niveaus praten, want daar is hij allergisch voor."
"Als de OR nu consequent is, moet er ook te praten zijn over een nieuwe regeling voor overwerk. Dat overwerk wilden ze altijd al terugdringen."
"De bestuurder heeft vorig jaar al eens gezegd dat hij openstaat voor nieuwe voorstellen. Laten we maar eens wat op papier zetten."
"We kunnen het er wel over hebben, maar dan moeten we niet over vermindering van het aantal hiërarchische niveaus praten, want daar is hij allergisch voor."
"Als de OR nu consequent is, moet er ook te praten zijn over een nieuwe regeling voor overwerk. Dat overwerk wilden ze altijd al terugdringen."
Een tweede kenmerk is de mate van belangenstrijd tussen OR en bestuurder. Deze is niet objectief meetbaar. Wat we bedoelen is: in hoeverre ervaren de beide overlegpartners een verschil in de belangen die ze vertegenwoordigen. Zo zijn er OR-en die sterk benadrukken 'dat we uiteindelijk toch hetzelfde doel nastreven als de bestuurder, omdat het gaat om het belang van de totale onderneming', maar ook OR-en die redeneren 'dat we als het erop aan komt een ander soort belang dan de bestuurder dienen en dat die twee belangen moeilijk te verenigen zijn'.
Hetzelfde kenmerk zou ook anders genoemd kunnen worden, namelijk de mate waarin de overlegpartners zich afhankelijk voelen van elkaar. Wat weegt zwaarder: het verschil in belangen of de onderlinge afhankelijkheid? Denkt de één de ander nodig te hebben of kunnen beiden hun zaakjes ook wel zonder de ander regelen?
Het derde kenmerk van de overlegsituatie betreft de achterban van beide overlegpartners. De achterban van de OR is het personeel, de achterban van de bestuurder kan worden gevormd door de andere directieleden, de concerndirectie, het bestuur of de commissarissen. Er kan sprake zijn van een achterban die machtig is en zich nadrukkelijk bemoeit met wat de OR dan wel de bestuurder doet. In dat geval is er weinig speelruimte om in de overlegvergadering tot zaken te komen; alles moet dan eerst goedgekeurd worden door de achterban. Aan de andere kant kan er ook sprake zijn van een ongeïnteresseerde of een vertrouwensvolle achterban, waardoor OR en bestuurder de handen vrij hebben om te doen wat ze willen.
Het kan gebeuren dat één van de overlegpartners de achterban als tactisch instrument gebruikt, onder meer om de ander voor voldongen feiten te stellen. De OR stelt dan bijvoorbeeld 'dat deze regelingen niet gepikt wordt door het personeel en dat er grote trammelant van komt'. De bestuurder zegt in zo'n geval bijvoorbeeld 'dat we hoog of laag kunnen springen, maar dat deze maatregel nu eenmaal van hogerhand is opgelegd'.
Tenslotte het vierde kenmerk: de mate van formalisatie van het overleg. De WOR bevat minimumvoorschriften voor de overlegvergadering, met name in de artikelen 23, 23a en 23b. Deze voorschriften laten echter nogal wat ruimte open voor een eigen karakter van het overleg. Dit karakter kunnen we weergeven aan de hand van de vraag hoe formeel de overlegpartners met elkaar omgaan. Dat blijkt om te beginnen uit de omgangsvormen, zoals de aanspreekvorm en de begroeting. Daarnaast blijkt de mate van formalisatie uit de toepassing van bestaande wettelijke en reglementaire voorschriften en uit het aantal aanvullende afspraken dat met betrekking tot de overlegvergadering is gemaakt. Zo zijn er overlegsituaties waarin nauwelijks naar die voorschriften gekeken wordt en waarin elke overlegprobleem ad-hoc wordt opgelost. Maar er zijn ook situaties waarin uitgebreide protocollen en afsprakenlijsten zijn opgesteld waarin voor alle mogelijke soorten problemen een regel wordt gegeven. Uiteraard leidt dit verschil in formalisatie tot heel verschillende overlegsituaties.
2. De opstelling van de overlegpartners
Ondernemingsraad en bestuurder proberen elkaar in het overleg over en weer te beïnvloeden. Ze hebben plannen, ideeën, problemen waarvan ze de ander willen overtuigen en in het verlengde daarvan willen ze elkaar vaak tot bepaalde activiteiten aansporen of er juist van weerhouden. We hebben het dan over de communicatieve doelen van de overlegpartners.
Beïnvloeding kan echter op heel verschillende manieren plaatsvinden en het geheel van manieren die OR dan wel bestuurder kiest, vatten we samen als de opstelling van de overlegpartner.
Beïnvloeding kan echter op heel verschillende manieren plaatsvinden en het geheel van manieren die OR dan wel bestuurder kiest, vatten we samen als de opstelling van de overlegpartner.
Hieronder volgen vier manieren van beïnvloeding die regelmatig voorkomen in overlegsituaties. Beïnvloeden op basis van argumenten en logische redeneringen, oftewel argumenteren komt veel voor in het overleg. Het probleem is echter dat het vaak lijkt alsof er een degelijke redenering wordt gevoerd, maar dat er intussen denkfouten, drogredenen en gelegenheidsargumenten in het verhaal sluipen. Met name rationalisatie is een veel voorkomend verschijnsel: er worden argumenten gepresenteerd aan de ander, terwijl de conclusie eigenlijk zuiver gevoelsmatig tot stand is gekomen.
Een heel andere manier van beïnvloeden is emotionele druk uitoefenen. Dat kan gebeuren door een beroep te doen op loyaliteit of een beroep op medelijden. Ook kan de één de zwarte piet aan de ander toespelen, waardoor de ander bij voorbaat schuldig zou zijn als er iets misgaat.
De ander dwingen is de meest brute manier van beïnvloeding. Niet dat dwang altijd met geweld te maken heeft, er zijn ook meer subtiele vormen van dwang. Verdachtmakingen en dreiging met straf of sancties horen hier ook bij. In de overlegsituatie tussen OR en bestuurder is een beroep op externe machten ook een voorkomende vorm van dwang; dreiging met staking, met een rechtszaak of met inschakeling van bestuur of commissarissen zijn daarvan voorbeelden.
Tenslotte noemen we een deal sluiten als vorm van beïnvloeding. Om iets van de ander gedaan te krijgen, wordt iets aantrekkelijks aangeboden: het principe van 'voor wat hoort wat'. Zo kan geruild worden tussen enerzijds verandering van werktijden en anderzijds een kerstgratificatie, of tussen enerzijds de belofte om advies te vragen over een nieuw automatiseringssysteem en anderzijds een extra vlotte behande¬ling van dat onderwerp.
3. Rituelen tussen OR en bestuurder
Als een volslagen buitenstaander alles zou horen en zien wat er tussen OR en bestuurder gebeurt, zowel in als buiten de overlegvergadering, zou hij heel veel niet begrijpen. OR en bestuurder zeggen en doen allerlei dingen die ogenschijnlijk nutteloos of zelfs absurd zijn, maar die wel degelijk een functie vervullen. We zouden dat de rituelen van het overleg kunnen noemen. Ook de achterban van de OR snapt soms niet wat er in het overleg gebeurt en het zou wel eens kunnen zijn dat manier waarop het overleg wordt gevoerd nog moeilijker aan de achterban uit te leggen is dan de resultaten ervan.
Niet alle overlegsituaties zijn gelijk en ook de rituelen zullen verschillen, zowel in aard als in sterkte. De vier rituelen die hierna behandeld worden, komen vrij algemeen voor, al zullen ze niet altijd meteen herkend worden. Met opzet wordt aan de geschetste rituelen geen waardering toegekend; OR en bestuurder bepalen zelf wat de waarde en het effect van die rituelen is.
Relatierituelen
Van tijd tot tijd maken OR en bestuurder elkaar duidelijk hoe belangrijk ze elkaar vinden. Daarmee wordt de overlegrelatie in stand gehouden, maar het heeft ook een publiciteitswaar¬de. Zowel de overlegpartner als de buitenwereld krijgen op die manier signalen dat de OR dan wel de bestuurder zeer overlegbereid zijn, de ander nodig hebben, oog hebben voor de belangen van de ander.
Voorbeelden van relatierituelen zijn de aardige woorden over en weer in jaarverslagen en op recepties, de scheiding van persoon en zaak ('hard inhakken op de argumenten mag, maar de persoon moet heel gelaten worden'), de borrel na afloop van een overlegvergadering, de vermijding van kwaadsprekerij en geroddel over de personen die bij het overleg zijn betrokken.
Voorbeelden van relatierituelen zijn de aardige woorden over en weer in jaarverslagen en op recepties, de scheiding van persoon en zaak ('hard inhakken op de argumenten mag, maar de persoon moet heel gelaten worden'), de borrel na afloop van een overlegvergadering, de vermijding van kwaadsprekerij en geroddel over de personen die bij het overleg zijn betrokken.
Snuffelrituelen
Niet alles wat de één van de ander wil weten, wordt openlijk gevraagd. Soms snuffelen de beide partijen eerst wat om na te gaan of een plan enige kans maakt. Informele contacten hebben nogal eens die functie. Het nut van snuffelrituelen is dat OR en bestuurder elkaar signalen kunnen geven zonder daaraan gebonden te worden. Als een signaal dreigt te worden misbruikt, zal de ander dit glashard ontkennen.
Voorbeelden van snuffelrituelen zijn proefballonnetjes in de overlegvergadering of vlak ervoor of erna ('even hardop nadenken, hoe zou het zijn als...'), gewaagde conclusies om te testen hoe daarop gereageerd wordt, een babbeltje op de gang ('zeg, hoe kijken jullie eigenlijk aan tegen...').
Voorbeelden van snuffelrituelen zijn proefballonnetjes in de overlegvergadering of vlak ervoor of erna ('even hardop nadenken, hoe zou het zijn als...'), gewaagde conclusies om te testen hoe daarop gereageerd wordt, een babbeltje op de gang ('zeg, hoe kijken jullie eigenlijk aan tegen...').
Controlerituelen
De overlegpartijen moeten elkaar regelmatig laten merken dat de ander niet zomaar z'n gang kan gaan. Er worden allerlei afspraken gemaakt die gecontroleerd moeten worden, al is het maar om te laten merken dat er opgelet wordt. Dat kunnen inhoudelijke afspraken zijn (wijziging van werktijden van personeel), het kunnen voortgangsafspraken zijn (een evaluatie van een experiment) of afspraken over faciliteiten (vrijstelling voor OR-werk, declaratie van onkosten).
De overlegpartijen moeten elkaar regelmatig laten merken dat de ander niet zomaar z'n gang kan gaan. Er worden allerlei afspraken gemaakt die gecontroleerd moeten worden, al is het maar om te laten merken dat er opgelet wordt. Dat kunnen inhoudelijke afspraken zijn (wijziging van werktijden van personeel), het kunnen voortgangsafspraken zijn (een evaluatie van een experiment) of afspraken over faciliteiten (vrijstelling voor OR-werk, declaratie van onkosten).
Voorbeelden van controlerituelen zijn memo's aan elkaar, actielijsten, even bij de ander langs gaan ('hoe zit het eigenlijk met die evaluatie?'), herhaling van afspraken in de overlegvergadering.
Herstelrituelen
Met het oog op de continuïteit van het overleg moet voorkomen worden dat één van de overlegpartners gezichtsverlies lijdt. Soms zijn er verkeerde woorden gevallen of moest één van beiden een zware concessie doen. Ook al wordt er gestreefd naar een win/win situatie, toch zal vaak één van de partijen aanzienlijk meer hebben bereikt dan de andere partij. Om te voorkomen dat er wrok groeit, zal er na afloop van de overlegvergadering iets hersteld moeten worden.
Voorbeelden van herstelrituelen zijn vriendelijke woorden na afloop van de vergadering, terughoudendheid van de 'winnaar' over zijn succes, symbolische resultaten voor de 'verliezer' ('we hebben er in elk geval díe toezegging uitgesleept').
Voorbeelden van herstelrituelen zijn vriendelijke woorden na afloop van de vergadering, terughoudendheid van de 'winnaar' over zijn succes, symbolische resultaten voor de 'verliezer' ('we hebben er in elk geval díe toezegging uitgesleept').
4. Aard van het overleg
De wet schrijft voor dat er een overlegvergadering wordt gehouden, maar daarmee is nog niet bepaald hoe dat overleg verloopt. De aard van het overleg wordt beïnvloed door:
- de omstandigheden van de onderneming
- de cultuur van de organisatie
- persoonlijkheid en opvattingen van de bestuurder
- dominante persoonlijkheden in de OR
- opvattingen binnen de OR
- het ontwikkelingsstadium van het overleg
- de belangen die in het spel zijn
- de omstandigheden van de onderneming
- de cultuur van de organisatie
- persoonlijkheid en opvattingen van de bestuurder
- dominante persoonlijkheden in de OR
- opvattingen binnen de OR
- het ontwikkelingsstadium van het overleg
- de belangen die in het spel zijn
De volgende typeringen komen in lichte of sterke mate voor in de praktijk.
1. Bekrachtiging van informele overeenkomsten. Het echte werk gebeurt buiten de vergaderingen om, maar om de afspraken die al zijn gemaakt een status te geven, worden ze in het overleg nog eens geformaliseerd.
2. Informatiekanaal voor de bestuurder. Het overleg dient er vooral toe om de OR-leden op de hoogte te brengen van ontwikkelingen, van nieuwe gegevens en van de voortgang van plannen. De rol van de OR is vooral het vragen van verheldering.
3. Onderhandelingsplaats. Kern van het overleg is dat rond de geagendeerde kwesties er via onderhandeling overeenstemming wordt nagestreefd. Hierin is ook sprake van geven en nemen, van compromissen. Belangen spelen bij dit alles een sterke rol.
4. Platform voor dialoog. De probleemstellingen van de onderneming – ook in relatie tot de werknemers – staan centraal. Bestuurder en ondernemingsraad proberen te achterhalen wat voor beide overlegpartners van belang is bij het vinden van oplossingen en zoeken naar een oplossing die de beste is in de ogen van alle betrokkenen.
5. Tijdverdrijf. Er zijn geen wezenlijke onderwerpen te bespreken. Ook is er van beide kanten geen gevoel dat er iets opgelost moet worden. Het overleg krijgt dan iets ongrijpbaars, waarbij vaak notulen en actielijsten het belangrijkste agendapunt blijken te zijn.
.jpg)
U wilt toch ook op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen binnen de medezeggenschap? Met de nieuwsbrief van ORnet krijgt u wekelijks het laatste nieuws, jurisprudentie en praktische tips en checklists gratis in uw mailbox. 
Gratis en snel advies over alle OR-zaken. FNV Bondgenoten biedt deze service aan voor zowel leden als niet-leden. 
